”Ledare måste ta ansvar för jämställdhet både framför och bakom stängda dörrar”

Den 8 mars uppmärksammas runt om i världen internationella kvinnodagen. Dagen antogs som FN-dag 1977, men rötterna finns bland annat i arbetarrörelser kring förra sekelskiftet. Ett av de tidigaste kända högtidlighållandena av kvinnodagen organiserades av Socialist Party of America 1909, då till minne av en strejk då 15 000 kvinnliga textilarbetare marscherade genom New York i protest mot sina arbetsförhållanden och för utökade politiska rättigheter.

Sedan har flera viktiga framsteg gjorts. År 2000, efter systematiska påtryckningar från kvinnoorganisationer från det globala syd, antog FN:s säkerhetsråd resolution 1325. Resolutionen slog fast att kvinnor ska delta på lika villkor som män i arbetet för fred, och innebar ett erkännande av den betydelse som kvinnors erfarenheter av konflikt har för internationell fred och säkerhet.

Resolution 1325 har sedan följts av flera resolutioner och tillsammans kallas de för agendan för kvinnor, fred och säkerhet. Agendan uppmanar alla FN:s medlemsstater, underorgan och andra organisationer som verkar för fred, säkerhet och utveckling att tillämpa ett jämställdhetsperspektiv i sin verksamhet.

Fredsprocesser mer framgångsrika när kvinnor har inflytande

Agendan för kvinnor, fred och säkerhet är med sitt fokus på jämställdhet i konfliktkontexter ett viktigt steg i kampen för såväl fred som för kvinnors lika rättigheter. Kristin Valasek på FBA:s Program för jämställdhet berättar att forskning har visat att fredsprocesser där kvinnor har involverats och haft inflytande har lett till mer hållbara överenskommelser.

Hon hänvisar till exempel till studien Making Women Count - Not Just Counting Women från 2016 som kom fram till att fredsavtal där kvinnor haft inflytande var 20% mer sannolika att hålla i två år, och 35% mer sannolika att hålla i 15 år. Bland de studerade exemplen finns Långfredagsavtalet på Nordirland 1998 och 1996 års fredsavtal efter inbördeskriget i Guatemala.

- Det finns flera risker med fredsprocesser som exkluderar kvinnor och flickor. Till exempel händer det faktiskt att vissa former av våld ökar efter att den officiella konflikten avslutats, till exempel mäns våld mot kvinnor i hemmet, som ofta beror på bristfälligt stöd i återgången till en civil vardag för män som tidigare deltagit i strider. Forskning har också visat att mer jämställda länder är mindre benägna att ta till våld under internationella kriser.

Ledarskapet en nyckel för jämställt freds- och säkerhetsarbete

Kristin Valasek samordnar sedan 2020 en del i FBA:s arbete för att stötta implementering av agendan för kvinnor, fred och säkerhet, som kallas Gender-Responsive Leadership (att leda för jämställdhet). Som del av initiativet har FBA tillsammans med ledarskaps- och jämställdhetsexperten Leslie Williams Groves (PhD) utvecklat ett ramverk, utbildningsmaterial och genomfört utbildningsprogram for chefer inom freds- och säkerhetsorganisationer som EU, FN och OSSE.

I likhet med de flesta andra större multilaterala organisationer har de gedigna policydokument för hur de ska främja jämställdhet – både inom de egna organisationerna och i verksamheten. Utgångspunkten för Gender-Responsive Leadership är att chefer är avgörande för att policydokumenten ska omsättas i verkliga åtgärder.

- Det är inget nytt att chefer är avgörande för jämställdhet. Så länge det har funnits kvinnorörelser som verkat för fred har de uppmanat personer i maktposition att göra förändringar. Det finns trots allt en gräns för hur mycket du kan åstadkomma från en lägre position som jämställdhetsrådgivare eller liknande när det gäller att förändra en hel organisation. Det är ledarnas uppgift. Det är de som har ansvar, mandat och kunskap att driva igenom betydande förändringar för jämställdhet.

Gender-Responsive Leadership handlar inte om att förklara för ledare att jämställdhet behövs. Det går inte heller ut på att göra ledare till jämställdhetsexperter. I stället handlar det om att ge chefer konkreta verktyg för att bidra till mer jämställd fred- och säkerhetsverksamhet, genom att de får utveckla fem nyckelförmågor som kännetecknar ledarskap som lyckas främja jämställdhet:

1. Föregå med gott exempel

- Att vi tar upp den här förmågan först beror på det genomslag det får när en ledare är konsekvent och faktiskt gör vad de säger den 8 mars under årets övriga 364 dagar. Övergripande handlar det om att inse att alla påverkas av könsstereotyper. Så det gäller att ge chefer verktyg för att säkra att deras egna beslut, från vad som får finansiering till vem som får vissa arbetsuppgifter, inte påverkas av könstereotyper som kan leda till diskriminering. Men också att ta ställning för jämställdhet, aktivt stötta kvinnor och agera mot sexism i alla sammanhang. För att föregå med gott exempel måste ledare ta ansvar för jämställdhet både framför och bakom stängda dörrar, säger Kristin Valasek.

2. Fastställa prioriteringar och resultat

- Här är ledare avgörande tack vare sina möjligheter att betrakta organisationen ur ett helhetsperspektiv. Att identifiera luckor och behov och sedan ställa upp tydliga och mätbara målsättningar för sig själva och sina medarbetare. Här kommer du se konkreta resultat för jämställdhet. Många organisationer har till exempel bestämt att inte arrangera paneldiskussioner med deltagare av bara ett kön och att 15% eller mera av budgeten ska gå till verksamhet som fokuserar på jämställdhet, inklusive kvinnors och flickors rättigheter. Det är väldigt tydliga och mätbart sätt att bidra till jämställdhet.

3. Kommunicera tydligt och övertygande

- Chefer ägnar väldigt mycket tid åt att kommunicera. De sitter i möten som avlöser varandra där de diskuterar saker, får uppdateringar, fattar beslut eller ger återkoppling. Därför bör ledare använda ett jämställt språk, som att säga tjänsteperson hellre än tjänsteman. Men de måste också se till att de kan prata om jämställdhet på övertygande sätt samt konsekvent ta upp jämställdhetsfrågor i sin kommunikation, både externt och internt.

4. Förvalta personal, resurser och aktiviteter

- Vackra policydokument och goda idéer räcker inte om det saknas finansiering och personal för att genomföra aktiviteter. Samtidigt har ju chefer ofta väldigt många olika ansvarsområden och prioriteringar. Här brukar vi rekommendera att bygga en bra arbetsrelation med jämställdhetsexperter inom organisationen, och faktiskt kasta om rollerna. Ofta hör vi ledare säga att de stöttar sina jämställdhetsexperter, men det är inte alltid möjligt för jämställdhetsexperter att skapa förändring inom en organisation. Det är det chefer som kan, särskilt seniora chefer. Så vi vill gärna i stället höra chefer säga: jag får väldigt bra stöd av min jämställdhetsexpert i mitt ansvar att förvalta personal, resurser och aktiviteter på ett jämställt sätt.

5. Hålla sig själv och andra ansvariga

- Det är ofta här vi ser mest utrymme för förbättring. Det kanske finns policydokument och ledare som föregår med gott exempel, men det saknas uppföljning. Och när vi inte hålls ansvariga för att bidra till ökad jämställdhet flyttas det ner på att göra-listan. Inte för att chefer och medarbetare inte vill, utan för att det finns så mycket annat som måste göras. Så om det inte sker regelbunden rapportering om arbetet med jämställdhetsintegrering, då kommer annat prioriteras. Det handlar helt enkelt om att chefer måste skapa en efterfråga för jämställdhet - genom att tydligt följa upp, ge återkoppling och ta de åtgärder som behövs för att medarbetarnas jämställdhetsverksamheten ska lyckas.

Läs mer om FBA:s arbete med Gender-Responsive Leadership

Se vår video om Gender-Responsive Leadership: